5 огромных ошибок стартапов при выборе членов правления

Кевину Роузу предлагали продать Digg за $60 млн., но совет директоров отклонил это предложение. Digg был продан за какие-то $500 000 в июле 2012 года.

Мнения

20 марта 2013

Фото: [email protected]

Не совсем уверены, как отобрать лучших членов правления для своего стартапа? Ментор Эран Ланиадо бегло рассмотрел наиболее распространённые ошибки, которых следует избегать.

С вами такое случалось? Вам необходимо посоветоваться с другом по важному делу, но, когда вы, наконец, встречаетесь, то осознаёте, что он слабо заинтересован в вашей проблеме. Даже хуже, он без энтузиазма дал туманный и мало касающийся проблемы совет. Что может быть печальнее?

То же самое должен чувствовать СЕО, когда совет директоров не помогает компании. И действительно — совещания правления могут быть пустой тратой времени; члены правления могут быть непродуктивными или обременительными; в худшем случае, недостаток сотрудничества внутри правления может препятствовать успешному выходу.

Кевину Роузу несколько лет назад предложили продать Digg за $60 млн., но совет директоров отклонил это предложение. Digg был продан за какие-то $500 000 в июле 2012 года.

Неэффективность правления часто становится результатом промахов при определении кандидатов в члены правления. Вот пять основных ошибок, которые часто совершаются, когда выбирают членов правления, и (что, возможно, ещё важнее) подсказки как этого избежать.

1. Неправильные люди в правлении

Члены правления могут быть грандиозными ресурсами, которые предлагают поддержку, знания и доступ к уникальным профессиональным контактам. К сожалению, не все из них представляют такую ценность. Например, некоторые члены правления отдают намного большее предпочтение интересам инвесторов или основателей, которых они представляют, чем интересам стартапа.

Скотт Курник, опытный предприниматель и инвестор, советует не выдвигать в правление никого, подотчётного СЕО. Довольно интересно, что он также предлагает включить в правление лучшего друга основателя.

Кроме того, нужно быть осторожным с пятью типами ненадёжных членов правления, по определению Джека и Сьюзи Велч: ничего не делающий; белый флаг (делающий все, чтобы не было противостояния); кабалист (руководствующийся собственным планом); надоедливый (постоянно останавливающийся на деталях); понтификатор (который любит слушать только себя).

Как избежать этой ошибки: тщательно рассматривайте кандидатов в члены правления и попросите рекомендации у тех людей, которые с ними работали. Назначьте, как минимум, одного независимого директора, который был бы лоялен только к компании.

2. Несогласованность в определении роли правления

Совет директоров имеет массу конфиденциальных и юридических обязанностей. Однако у правления часто есть роли, связанные с этапом развития стартапа. В стартапах на ранней стадии развития члены правления должны оказывать поддержку руководству (без микроуправления ним). Например, они могут помочь руководить продуктовыми решениями или обеспечивать доступ к соискателям работы, клиентам и инвесторам.

В идеале, члены правления могли бы также быть наставниками основателей. Более устоявшиеся стартапы, однако, могут нуждаться в другом типе содействия, связанном с масштабированием продаж, разработками, логистикой и другими функциями, которые больше не вмещаются в масштаб «гаражной» компании.

Вышеупомянутые роли отличаются от тех, которые существуют в правлении акционерной компании, где члены совета директоров широко контролируют работу компании и подтверждают, что руководство не ставит собственные интересы выше интересов акционеров («агентская проблема»). 

Как избежать этой ошибки: проверьте, был ли у кандидата опыт работы в правлении компаний на такой же стадии развития и с такими же потребностями. Обсудите с кандидатом его ожидания относительно роли и обязанностей правления.

3. Однородное правление

Важно не сформировать правление с одинаковыми профессиональными биографиями (например, только инженеры или только венчурные инвесторы в прошлом) и разнообразить стартап, чтобы утвердиться в наличии у правления различных необходимых навыков. Есть интересный аргумент о том, что следующий член правления должен быть женщиной, особенно если женщины составляют большую часть пользователей проекта.

Как избежать этой ошибки: Напишите список навыков и опыт, которые требуются от правления (Разработка продукта? Привлечение потребителей? Партнёрство? Потребительский опыт? Серьёзные деловые связи?). Обдумайте отказ от большинства кандидатов, чьи навыки и опыт в основном уже есть у правления, в пользу кандидатов, которые обладают отсутствующими навыками и качествами.

4. Слишком много членов правления

Один предприниматель как-то пожаловался: «Мой совет директоров непрерывно растёт». Стартапы с венчурным капиталом часто сталкиваются с проблемой, когда новый раунд финансирования даёт право инвесторам занимать место в правлении. Иногда «право наблюдателя» увеличивает число присутствующих ещё больше. В определённый момент у расширяющегося правления появляется убывающая отдача.

Для стартапа десять человек в правлении редко когда будут также полезны и заняты, как меньшее число членов правления. Потом, логистика (сбор всех, обеспечение встреч один на один с СЕО перед заседанием правления и т.д.) усложняется по экспоненте.

Фред Вилсон из Union Square Ventures думает, что пять членов совета директоров — идеальное решение. Он рекомендует не более семи членов правления (два основателя, от одного до трёх венчурных инвесторов и один-два профессионала из других областей).

Как избежать этой ошибки: обсудите число будущих мест в правлении с инвесторами в акционерном соглашении. Предпочитайте кандидатов, которые согласятся оставить правление, когда оно разрастётся, или когда их навыки станут менее подходящими. Обдумайте построение правления консультантов, чтобы получить доступ к дополнительному опыту без увеличения размера директоров.

5. Слабая организационная стыковка

Некоторые проблемы взаимоотношений в правлении могут сильно навредить компании. Например, члены правления, которые занимаются текущими проблемами вместо поддержки руководства (или замены СЕО, в случае необходимости) могут препятствовать возможности СЕО руководить компанией.

Другая проблема встречается, когда члены правления, приученные к агрессивной корпоративной культуре, встречают СЕО, для которого «агрессивный» равносильно «грубый».

Кроме того, напористые члены правления могут вынудить СЕО взять на себя ответственность за нереалистичные планы. Действительно, СЕО несут ответственность за собственные решения, но они могут находиться под чрезмерным давлением, особенно когда член правления — инвестор.

В конце концов, некоторые члены правления могут быть искусными профессионалами, но не испытывать ни интереса к наставничеству, ни желания или способности построить успешное взаимодействие с другими членами правления или создать командный дух.

Стив Бланк приводит неприятный пример неудачных взаимоотношений между одним из его бывших студентов и председателем совета директоров стартапа.

Как избежать этой ошибки: проверьте послужной список каждого кандидата (срок пребывания в должности, причины ухода, развитие отношений) как члена правления в других компаниях. Замените членов правления, которые негативно воздействуют на взаимоотношения внутри правления.

Это нелегко, но необходимо в крайних случаях.