Алексей Басов: требование к инновационности и уникальности в интернете выше, чем в офлайне

Алексей Басов: требование к инновационности и уникальности в интернете выше, чем в офлайне

Вице-президент, директор по рекламным сервисам Mail.ru Group Алексей Басов рассказывает про отличие офлайн и онлайн-бизнесов. Как оценить рынок и конкурентов и что ждет компании в процессе развития. 

28 июня 2012
28 июня в ходе онлайн-конференции «Практика онлайн-бизнеса» с докладом выступал вице-президент, директор по рекламным сервисам Mail.ru Group Алексей Басов. Далее цитируем его выступление.
 
Алексей Басов: требование к инновационности и уникальности в интернете выше, чем в офлайне
 
Я в индустрии интернет-бизнеса 14 лет. И пропускаю через себя, как топ-менеджер крупной компании, как бизнес-ангел, или как предприниматель, огромное количество кейсов и ситуаций. Я попробовал объединить этот опыт и рассказать о том, какие основные ошибки совершают предприниматели, пытаясь начать бизнес в интернете. 
 
Первое, с чего начинает предприниматель — он приходит к заключению, что ему нужен интернет, потому что он не оффлайн. Это крайне странная ментальная ловушка, когда люди говорят, что оффлайн — очень трудный рынок, а в интернете огромное количество возможностей. 
 
На самом деле никогда не сталкивался в нормальных рабочих бизнесах c ситуациями, когда интернет оказывался проще оффлайна. Более того, как более инновационная область, разбираться в нем, окружать себя высококлассными специалистами нужно гораздо более интенсивно, нежели, чем в большинстве офлайновых бизнесов.  
Дело в том, что интернет-рынок сам по себе мельче. В том смысле, что любой бизнес масштабируется широко. Поэтому такого обилия обслуживающих компаний, как в оффлайне, из-за отсутствия регионального фактора, в интернете невозможно представить. 
На каждом рынке может быть один, два, три крупных достойных игрока, а все остальное становится семейным бизнесом, то есть бизнесом, который никогда не будет большим. 
 
Поэтому требование к инновационности, к уникальности здесь гораздо выше, чем в офлайне. Здесь гораздо больше конкурентов и иллюзия многих предпринимателей, что они разберутся по ходу действия. 
Я вижу огромное количество стартаперов, которые ни дня не проработали в крупной компании. Не убили ни одного-двух своих бизнесов, но просят деньги у инвесторов и считают, что они разберутся по ходу. 
Каждый раз, когда я выступаю на какой-то конференции, посвящённой стартапу, я гляжу на необъятный зал. На сотни ребят и девушек, которые смотрят на меня и каждый из них мысленно видит себя не меньше, чем Сергеем Брином, строителем Google. 
 
А я вспоминаю количество российских компаний, которые в последние годы после всех этих десятков ивентов для стартаперов, вышли на IPO. Или были приобретены международными или российскими гигантами индустрии. И понимаю, что таких компаний хорошо, если единицы. 
 
Поэтому тезис о том, что в интернете все обязательно получится — такой инфантильный оптимизм, который поддерживается многими гуру интернета и их книжками. Скорее всего, не получится. У большинства не получается. 
 
Не получается ровно потому, что иллюзия, что на крупном рынке места хватит всем — эта идея ложная по своей сути. Наоборот, давайте посмотрим на любые большие рынки не онлайновые. Любые. Ритейл, нефть, гостиницы — все, что угодно.  
 
Чем крупнее рынок, тем меньше на нем места малому бизнесу и вообще стартапам. Ну, давайте в интернете представим, что это может быть? Мобильные игры, мобильная реклама, бесконтактные платежи, все, что угодно. Почему эти рынки перспективны, почему там запускаются десятки стартапов и несут деньги инвесторы?
 
Потому, что там нет крупных игроков, этот рынок ещё не консолидирован и не подмят под себя одним-двумя лидерами! Поэтому открываться нужно не на готовых, сложившихся рынках.
 
Открываться нужно именно на таких рынках, где лидеры ещё не закрепились. Если говорить о финансах, существует некоторая инерция восприятия затрат интернет-бизнеса. 
Да, безусловно, лет 5-7 назад можно было построить нормальный бизнес за несколько десятков тысяч долларов. Я помню, компанию Бегун, соучредителем которой я являлся, мы построили за 30 тыс. долларов. Но это было, извините, в 2002 году. 
С тех пор стоимость открытия любого бизнеса в интернете многократно возросла. Конечно, с оффлайном сравнивать это все равно сложно. Если ресторан вы можете попробовать открыть за 0,5 млн. долларов, то, наверное, в Интернете вы можете попробовать какую-то свою идею за меньшие деньги.
 
Время дешёвых открытий прошло и не нужно исходить из того, что за 5 тыс. долларов вы можете что-то попробовать и что-то понять. 
 
Но главная ошибка, которую я вижу у стартаперов на старте — их короткий горизонт. Видимо, это такой дух времени, когда предпринимателю кажется, что он может обогатиться очень быстро. 
 
Что он сделает прототип и сразу придёт успех, он получит инвестиции и можно будет расслабиться. Ладно, он получит инвестиции, проведёт рекламную компанию, но тогда уж точно все закончится. И можно будет отдыхать. И специально нанятые обученные люди будут развивать его гениальные идеи. 
Если вы хотите быть крупной успешной компанией — держите перед глазами образ какого-то предпринимателя или компании, на которых вы хотите быть похожи. Сразу увидите, что эти компании пахали, как рабы на галерах, годами.
Прежде чем они не то что достигли успеха, прежде чем они стали котироваться на рынке и получили право называться настоящим бизнесом.  
 
Конечно, любой бизнес начинается с идеи. 
 
И повторюсь, что очень многие книжки, курсы и вообще вся атмосфера вокруг стартаперства сегодня поощряет некую слепую веру в идею. И  такую баранью, не постесняюсь этого слова, упёртость в слепую веру. В то, что эта идея гениальна и все, что нужно — это в неё верить. 
 
Но мы же здесь говорим не о религии, а о каком-то здравом расчёте, строении бизнеса? Именно поэтому любую идею нужно тестировать и подходить к ней максимально критически. 
 
По большей части идеи, которые присылают в инвестиционные фонды, с которыми приходят к ангелам — это первые попытки что-то изобрести, скажем мягко. 
 
Вы знаете, что объединяет большое количество моих товарищей, которые построили эффективные компании? Зачастую миллиардные компании. То, что они любого человека, с которым общаются, спрашивают: а что ты думаешь? А как бы ты поступил на моем месте? А вот если бы было вот так, ты бы этим пользовался или нет?  
 
Эти люди постоянно сомневаются, они постоянно атакуют свою идею чужим мнением. Именно это я рекомендую делать всем, кто размышляет о каком-то бизнесе. 
 
Эти размышления часто приводят к тому, что люди часто пытаются обслуживать проблемы, которые либо не существуют, либо волнуют крайне ограниченное количество людей. Ко мне постоянно приходят ребята, которые предлагают замечательные проекты, которые бизнесом не являются, в силу того, что они никому не нужны. 
 
Вот недавно приходил очередной сервис, мобильный сервис резервирования мест в паркингах. Или какая-то там запись в каких-то там, условно говоря, парикмахерских для собак. 
 
Это все истории, которые не будут востребованы и я понимаю, почему люди их изобретают. Потому, что не могут ничего изобрести на тяжёлых, денежных, ёмких рынках. 
Но в моем понимании — лучше построить ординарную компанию и зарабатывать деньги, чем построить яркую инновационную компанию, обслуживающую несуществующую потребность. 
Это происходит на самом деле потому, что люди не знаю своей аудитории. И им кажется, что они представляют своего пользователя, но они таковыми пользователями сами по себе не являются. 
 
Люди, которые строят сервис записи для собачьих парикмахерских — они никогда не владели никаких пуделем в большинстве случаев!
 
Вот совершенно реальный пример. Ко мне пришли ребята недавно, 2-3 молодых паренька, которые активно развивают социальный новый глянцевый портал для женщин. Я не знаю, какой опыт эти ребята уже накопили в общении с женщинами, но я вижу по порталу, что их представление о женской аудитории крайне ограничено. 
 
Портал сконцентрирован на рецептах и гороскопах. Ребята мыслят стереотипами о женских интересах и считают, что вот этим нехитрым списком эти интересы исчерпываются. 
 
Если ты не знаешь аудиторию, тебе нужно либо привлекать людей, которые её либо знают, либо вообще к ней относятся. И даже в этом случае вероятность успеха крайне невысока.  
 
Я не представляю, на самом деле, большой компании, которая делается не для себя. Когда вы пишите игры, не любя и не умея играть в компьютерные игры.  
 
Когда вы, не являясь водителем, который попробовал несколько машин и ни одна из них вас не удовлетворила, пытаетесь строить какой-то автомобиль. 
 

Алексей Басов: требование к инновационности и уникальности в интернете выше, чем в офлайне

То же самое происходит, когда командам не удаётся правильно сбалансироваться. Когда классный продукт получает крайне слабый маркетинг. Потому что не нашлось человека на маркетинг.   
 
Все, что остаётся бизнесу в этом случае — это смотреть, как худший продукт создаётся, клонируется активными конкурентами и эффективно продвигается. 
 
Либо, наоборот, я очень часто сейчас вижу, когда классные дизайнеры упаковывают очень убогую технологию. Все, что мы в итоге видим — это обманутые ожидания потребителей, инвесторов, которые приводят к провалу. 
 
Поэтому равность исполнения, пусть лучше продукт будет более ровный и гармоничный, чем дисгармоничный. Когда что-то будет крайне хорошо, а какой-то его элемент, стратегия продукта, бизнес-процесса, будет не соответствовать этому уровню. 
 
И самое важное, что, наверное, мы должны вынести из опыта большинства компаний — это то, что ни одна компания через год не осталась той, которой планировалась  изначально.  
 
Всем известна красивая история Яндекса, который изначально был поиском по библии. И вот такая живая компания может рассказать что-то похожее. Например, компания Бегун изначально — это сервис контекстной рекламы сейчас, планировалась нами, как некий каталог. Социальный сервис PRUFFI изначально двигался просто как рекрутинговое агентство. 
 
Мы все должны быть готовы изменять свои продукты, маневрировать, подстраиваясь под рынок. Не фокусируясь на изначальные идеи. Потому что идея рождается в неких абстрактных условиях, а рынок — он есть рынок и он обкатывает любой бизнес как море камешек. 
 
Другая важная часть моего выступления и тех элементов, из которых складывается успех или неуспех бизнеса — это, разумеется, люди. С усложнением рынка время  харизматичных одиночек типа Билла Гейтса, в общем-то, прошло. 
Все успешные компании, которые я знаю, они исповедуют коллегиальный принцип управления. Многие компании, например, тот же Google, вводит матричную систему принятия решений. 
Когда практически любой человек имеет весомое право голоса, право предлагать и право блокировать решение. Это связано не с какой-то там большой демократичностью либо открытостью бизнеса как такового. Это требование времени. Рынок становится настолько сложный, что застраховаться от ошибок возможно только коллегиальностью. 
 
Коллегиальность работает только в том случае, если члены команды равны. Посмотрите, опять же, на успешные компании, которые у всех на слуху. Я не буду приводить какие-то узкие истории, я буду оперировать Гуглом, Яндексом, они более-менее известны всем. 
 
Посмотрите на фаундеров, на основателей этих компаний. Они все обладают очень сходным менталитетом, сходными взглядами на жизнь, сходным образованием, зачастую они имеют очень близкий возраст. 
 
Именно в этом случае команда может правильно распределять сферы ответственности, сферы бизнеса и делить все то, что приходится делить бизнесу. Это могут быть деньги и большие деньги — этот вопрос всегда сложный. Это могут быть сфера ответственности, успехи или провалы. 
 
Это возможно только в том случае, если команда гармонична, и каждый её член нуждается в остальных. Когда все равны. В случае, если какой-то человек перерабатывает либо другой член не дорабатывает в понимании команды, команда очень быстро разваливается. 
 
А на начальных стадиях бизнеса, когда нет делегирования, когда нет какой-то автоматизации процесса, зачастую — это фатально. Это фатально ещё и потому, что разные люди обладают разными горизонтами в понимании этого бизнеса. 
Если для кого-то бизнес является целью всей жизни и он видит через 7 лет выход этой компании на IPO, а другой просто отдает кредит за машину — то такой бизнес обречён на провал. 
Эти люди никогда не договорятся, потому что они живут в разных масштабах времени. 
 
В плане финансирования все не менее сложно. И главные ошибки здесь заключаются в том, что люди пробуют все свои деньги, не рассчитывая. Поставить на бизнес, как на фишку, не рассчитывая, что что-то пойдёт не так. 
 
Любой бизнес всегда стартует и идёт гораздо дольше, чем вам бы хотелось и он всегда дороже. Вместо того, чтобы закончить продукт через 3 месяца, его заканчивают через полгода. 
 
А продажи стартуют не сразу, а ещё через полгода. А самоокупаемость наступает ещё через полгода в лучшем случае. 
 
Если инвестор/фаундер ставит короткие деньги, ему не хватает глубины кармана. Т.е. не хватает возможности финансировать свой бизнес дальше. А финансировать придётся с каждым месяцем все больше и больше, потому что подключаются конкуренты. 
Предпринимательская активность рынка диктует позицию клонирования для очень многих предпринимателей. Это приводит к тому, что люди бегут к инвесторам — это правильно и нормально. 
И я зачастую рекомендую фаундерам работать не на свои деньги, тяжёлые потные, а на деньги инвесторов, которые зачастую дешевле для людей и ими можно в итоге эффективнее оперировать. 
 
Но главный риск здесь заключается в привлечении непрофессиональных инвесторов, которые не могут отличить провалы от успеха. Это может привести к тому, что в трёх минутах от реального прорыва инвестор скажет, что извини, брат, деньги закончились. 
 
Либо, наоборот, этот инвестор будет упорно, увлечённый вашей персоной или идеей бизнеса, финансировать бесперспективный проект, создавая дискомфорт себе и тратя ваше время. 
 
Поэтому выбор правильного эффективного инвестора, который понимает, что происходит  — это залог успешного бизнеса. 
 
Если говорить о бизнес моделях, то наиболее частой ошибкой является очень смутное представление о том, как будет монетизироваться бизнес. 
Сейчас в бизнес-среде господствует увлечение freemium-моделью. Это подход, когда большинство пользователей не платят вообще, а бизнес делается за счёт ограниченного количества пользователей, которые платят за дополнительные функции. 
Но нужно сказать, что рассчитывать на старте в первые годы на эту модель ни в коем случае нельзя. Это крайне сложный жанр, который начинает работать в большинстве случаев на очень больших объёмах аудитории. 
 
Социальная сеть, суперпопулярная игра может рассчитывать на эту модель. Но большинство бизнесов не дорастают до таких размеров. Поэтому, конечно, лучше зарабатывать на чем-то другом и понимать это на старте. 
 
Главное, что не учитывается, если говорить о рынках и конкуренции — это активность крупных компаний. Почему-то всем кажется, что крупные компании работают в очень узких диапазонах со своей компетенцией и можно где-то сбоку от них совершенно спокойно развивать бизнес и не быть никогда ими атакованным. 
 
Это означает, что в погоне за ростом для акционеров, для себя, для хорошей отчетности, гиганты, крупные компании, крайне жадны. Они забираются во все ниши, которые хоть сколько-нибудь деньгоемкие, и по мере роста ёмкость этих ниш снижается. 
Крупные компании становятся ещё крупнее, выедая вот это жизненное экономическое пространство. Поэтому учитывать их развитие в среднесрочной перспективе, куда они могут прийти, крайне важно для любого бизнеса уже на старте. 
А после так называемой «долины смерти» в жизненном цикле любой компании, т.е. когда компания начала зарабатывать деньги, все выдохнули и перестали думать о том, чем выплатить зарплату сотрудникам в следующем месяце,  жизнь, с одной стороны только начинается, а с другой стороны во многих компаниях она тут же заканчивается.  
 
Компании начинают инвестировать в очень разные направления, пробовать рынок в очень разных моделях и теряют фокус. Теряют свою концентрированность на основной модели, на основном бизнесе. 
 
Они увлекаются сложными и зачастую не эффективными партнерствами с крупными компаниями, считая, что это даёт им принципиальные стратегические возможности и опять-таки забывают о том, где они зарабатывают на самом деле. 
 
И также увлекаются сложными организационными перипетиями, пытаясь внедрить лучшие международные практики корпоративного управления. Увлекаясь компанией внутри, забывают о рынке снаружи. 
 
Это сильные ментальные ловушки, на которых закончились очень многие бизнесы, их всегда нужно держать в голове. И единственный способ избежать ошибок как таковых — это ничего не делать, сидеть в шкафу и дать место всем остальным игрокам рынка.  
 
Читайте также
Подпишись и регулярно получай свою порцию полезных статей для развития бизнеса в интернете
Email:
Более 2000 человек уже подписались

Комментировать

Содержание этого поля является приватным и не предназначено к показу.