Что делает выдающейся команду стартапа в области чистых технологий?

Успешные команды стартапов, занимающихся чистыми технологиями, создаются в момент их основания, давно знакомы и включают в состав изобретателя самой технологии.

Мнения

17 января 2013

Успешные команды стартапов, занимающихся чистыми технологиями, создаются в момент их основания, имеют тесные уже существующие отношения и включают в состав изобретателя самой технологии.

Эта заметка написана в соавторстве с Джошем Роджерсом, бывшим стажёром Venrock, который работает сейчас в группе стратегического планирования и развития хозяйственной деятельности Единой энергосистемы. 

Год назад я опубликовал заметку под названием «Что нужно для построения победителя в области чистых технологий», основанную на анализе 18 историй успеха компаний, занимающихся чистыми технологиями — поддержанные венчурным капиталом компании, которые сделали крупной размещение на IPO.

Вывод заключался в том, что это не технология (лучший побеждает редко) и не рынок (если рынок уже большой и привлекательный, ты, возможно, пришёл слишком поздно); вместо этого есть команда, которая определяет успех.

Здесь напрашивается вопрос: Что делает команду выдающейся?

Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно сделать две вещи.

Во-первых, вам необходимо проанализировать личное прошлое тех, кто составлял костяк команд множества успешных стартапов, занимающихся чистыми технологиями, чтобы выяснить, что у них общего.

Во-вторых, вам нужно сравнить этих людей с их коллегами из компаний-неудачников из тех же областей, чтобы изучить, чем команды-победители отличаются от проигравших.

Взявшимся за задачу стал Джош Роджерс — тогда студент Флетчеровской Школы права и дипломатии при университете им. Тафтса — который стажировался со мной и провёл это исследование для его магистерской диссертации. Джош подошёл к этому следующим образом:

• во-первых, он определил группу из 27 победителей — получивших инвестиции от венчурного капитала стартапов, которые занимаются чистыми технологиями и которые либо уже были публичными на основной бирже с 2000 года, либо зарегистрировали форму S-1 на момент анализа, и для которых мы могли воссоздать подробные истории высшего руководства. Примеры: Tesla, Color Kinetics, Silver Spring;
• во-вторых, он подобрал ряд похожих компаний, которые работали в тех же отраслях, что и победители, и которые были основаны в то же самое время, но которые однозначно потерпели неудачу: они либо обанкротились, либо были проданы по заниженной цене. Мы хотели бы получить аналог для каждого победителя, но, поскольку слишком мало компаний полностью сдаются вместо того, чтобы медленно ковылять вперёд, мы ограничились десятью парами. Примеры: Solyndra, GreenFuel, WebGen;
•  затем он собрал исчерпывающие данные из биографий каждого ключевого руководителя в каждой из 37 компаний — всего 122 человека — включая их возраст, образование, страну рождения, предыдущий профессиональный опыт и массу других составляющих (всего 39 характеристик).

Когда Джош начал свою работу, мы шутили, что, возможно, он раскроет секретный код: возможно, я услышал бы: «Ну, Мэтью, все СЕО успешных стартапов были 40-летними и вышли из крупных компаний, а СТО закончили следующие пять университетов».

Если так, я могу просто проигнорировать все другие бизнес-планы, которые получаю, и сосредоточиться только на тех, которые соответствуют шаблону. Может ведь человек помечтать, правда?

Этого не произошло.

Фактически, когда мы изучали победителей, то обнаружили, что ничто вообще, казалось, не связано с успехом. Возраст основателей-членов команды охватывал весь диапазон, от СЕО Genomatica Криса Шиллинга (26 лет на момент основания компании) до директора First Solar Гарольда МакМастера (старик, которому было за 80 - 83 года):

Никаких вариантов неполного высшего образования (хотя обладатели степени университетов Лиги Плюща должны, возможно, поостеречься):

Среди обладателей степеней не выделился ни один университет. Фактически, среди 51 человека с научными техническими степенями, которые входили в успешные команды, были представлены 39 университетов, из которых лишь три появились больше двух раз (Массачусетский технологический институт, университет Иллинойса и университет Карнеги-Меллонов):

И так далее. Фактически, единственная интересная связь, которую мы обнаружили, заключалась в том, что члены команд из компаний-победителей склонны быть новичками в отрасли: не более 28% из них имели опыт работы непосредственно в стартап-индустрии. Однако эта характеристика не определяет успех, так как-то же самое можно сказать о проигравших компаниях (где 26% руководителей имели прежде непосредственный опыт работы).

В этом месте мы изменили подход. Возможно, мы задавали неправильные вопросы? Вместо того, чтобы изучать людей, Джош начал смотреть на взаимоотношения между ними. То, что мы обнаружили, было тенденцией, спрятанной у всех на виду:

Команды-победители были полностью сформированы при создании компании. Из 88 ключевых руководителей, представленных в 27 успешных компаниях, 74% присутствовали при основании и ещё 9% присоединялись в течение первого года. Лишь один из шести присоединялся позже.

СЕО меняются редко. Ортодоксальные МВА считают, что различные периоды жизни компании нуждаются в различных лидерских качествах, так что СЕО должны меняться, так как компания находится в развитии. Наши данные это не подтверждают. 

11 из 27 успешных компаний имели СЕО с момента основания, который оставался к моменту выхода на IPO или регистрации S-1; другие 8 начинали без СЕО, но нанимали на работу единственного (обычно в первый год), который оставался на долгое время. Лишь 8 компаний-победителей меняли СЕО, и то лишь с одним явно враждебным захватом (а именно, поглощение Elon Musk компанией Tesla).

Успешные команды с момента основания имели близкие взаимоотношения ранее. В 74% успешных компаний как минимум два человека из команды на момент её основания были хорошо знакомы до того, как компания создавалась, либо работали вместе в прошлом.

Например, четверо сооснователей Color Kinetics, ранее делили одну лабораторию в университете Карнеги-Мелоннов; либо хорошо знали друг друга за рамками рабочих отношений (например, СЕО и СТО Solazyme, которые стали близкими друзьями еще будучи первокурсники в Эмори).

Стартапы-победители включали опытного ведущего учёного, который изобрёл технологию, в команду при основании. Две трети добившихся успеха команд продемонстрировали это свойство — вспоминаются Фрэнсис Арнольд из Gevo или Йет-Минг Чианг в A123Systems.

Я часто вижу стартапы, вышедшие из университетов, где ведущий специалист по технологиям отказывается присоединяться к команде в момент основания, предпочитая вместо этого оставаться в университетской среде и, самое большее, консультировать компанию; это поведение, кажется, не связано с успехом.

Когда Джош проверил группу компаний-неудачников из наших пар, они продемонстрировали противоположные тенденции:

• 6 из 10 проигравших компаний меняли своих СЕО в процессе развития (против трёх из десяти у победителей);
• лишь у половины были тесные отношения до этого (против трёх из четырёх у победителей);
• лишь 3 из 10 включали ведущего научного специалиста в команду при создании компании (против двух из трёх у победителей).

Вывод. Выдающиеся основатели выходят из любой среды, любого университета и в любом возрасте. Что отличает команды-победители, так это их отношения.

Успешные команды, занимающиеся чистыми технологиями, склонны быть группами братьев и сестёр по духу — включая главного изобретателя — которые самостоятельно объединяются, формируют полную команду и имеют лидера, готового к долгому пути.

Наоборот, вот рецепт неудачи: найди интересную технологию, собери команду компетентных специалистов вокруг неё, которые раньше не знали друг друга, и не беспокойся о дальнейшем продвижении вместе с изобретателем технологии.

Я не хочу здесь представить ложный абсолютизм: велика роль субъективных факторов, размер выборки мал, а планка погрешности широкая. Но эти тенденции достаточно сильно меня поразили, чтобы я изменил свой взгляд на энергетические и экологические стартапы. Это команда — и взаимоотношения делают команду.