Нанимайте непохожих на вас!

У вас есть продукт, а значит, пришло время нанять директора по продажам. Приготовьтесь к тому, чтобы нанять кого-то непохожего на вас, очень непохожего!

Мнения

12 декабря 2012

Flickr by bpsusfКаждый целеустремлённый директор компании наверняка слышал знаменитый совет Дэвида Огилви, обычно цитируемый как «нанимайте тех, кто умнее вас» или что-то в этом духе.

В моём случае, следовать этому хорошему совету оказалось совсем не трудно.

Применяя этот критерий, я всегда имел огромный выбор квалифицированных кандидатов.

С развитием своей карьеры я, тем не менее, пришёл к выводу, что по мере роста компании становится очень важным и другой, менее обсуждаемый, принцип: нанимать людей, непохожих на вас, тех, кто будет иметь смелость бросить вам вызов, когда это будет необходимо.

Пора расширяться: нанимаем директора по продажам

Технологическим компаниям, которыми управляют их основатели и которые мы в Andreessen Horowitz так любим финансировать, особенно важно признать необходимость найма «непохожих», когда компания переходит от стадии первоначальной разработки продукта к стадии продаж.

Если вы основатель стартапа, то, скорее всего, вы инженер или программист, и сначала вы нанимали практически одних только инженеров и разработчиков. Теперь у вас есть продукт, а значит, пришло время нанять директора по продажам. Приготовьтесь к тому, чтобы нанять кого-то непохожего на вас, очень непохожего!

Типичная культура специалистов по продажам отличается от типичной культуры инженеров почти в каждом аспекте — от личностных особенностей до ценностей, дресс-кода и рабочих часов. ДНК культуры продавцов, очень вероятно, вступит в конфликт с вашей инженерской культурой.

Такая перспектива покажется вам совсем непривлекательной, но это абсолютно необходимо, если вы действительно собираетесь построить серьёзную компанию.

Хотя умом вы, может, и будете осознавать необходимость нанять «другого», непохожего на вас управляющего, перейти к реальным действиям для вас может быть очень трудно. Большинству из нас, естественно, комфортнее общаться с людьми, близкими по духу.

Если, управляя своим первым стартапом, вы чувствуете себя абсолютно комфортно с каким-то кандидатом на должность директора по продажам, — вероятно, это неподходящий кандидат. Подходящий кандидат покажется вам рискованным выбором с точки зрения культуры, и вы захотите узнать, что думает ваша команда.

Впрочем, реакция команды после собеседования, вероятнее всего, лишь усилит ваш дискомфорт. Вот несколько реальных примеров отзывов команд технологических стартапов о собеседованиях с высококвалифицированными кандидатами:

• «Меня тревожит, что он резковат и наверняка будет конфликтовать с сотрудниками».
• «У него тон типичного продажника».
• «Я беспокоюсь за нашу культуру, если он будет у нас работать».
• «У него очень ограниченное понимание нашего продукта».
• «Не думаю, что он хорошо понимает, что и как мы тут делаем».
•  «Я думаю, он мог бы принести нам солидную прибыль, но при этом он уничтожит нашу культуру, превратив компанию в торговую машину».

Так что, для того чтобы нанять подходящего директора по продажам, вам понадобится не только совладать со своими эмоциями, но и отклонить категорические мнения некоторых членов вашей команды. Помните, вы нанимаете этого специалиста не за знание вашей компании, а за знание окружающего мира.

Как говорит мой партнёр Бен: «Обычно все хотят, чтобы директор по продукту очень хорошо знал всё изнутри (кодовую базу, культуру компании, её работников). Со специалистами по продажам всё наоборот — им нужно знать внешний мир (потребителей и их культуру, покупательский процесс и т. п.)».

Двустороннее движение

В то время как вы и ваша команда пытаетесь оценить этого незнакомого «зверя» и определить, сможет ли он прижиться в вашей среде обитания, не забудьте, что он тоже вас оценивает.

Как вы спрашиваете себя, не разрушит ли этот человек вашу культуру, так и он спрашивает себя: «Действительно ли эти ребята хотят построить серьёзный бизнес, и буду ли я получать необходимую поддержку для построения успешной торговой организации? Будет ли директор меня поддерживать перед сотрудниками и на совете директоров?»

Он не ждёт, что его все примут с первого же дня, — хороший директор по продажам обязательно завоюет всеобщее доверие со временем, но ему необходима полная и постоянная поддержка от вас и совета директоров, чтобы запустить необходимые процессы, организовать работников и создать культуру продаж, с помощью чего можно будет превратить компанию с отличным продуктом в отличный бизнес.

И тут всё зависит от вас: то, как вы проводите собеседование, красноречивее всяких слов расскажет, являетесь ли вы тем лидером, под чьим началом этот специалист захочет продолжить свою карьеру.

Как нанимают непохожих в Opsware

В Loudcloud/Opsware за первые четыре года существования компании мы сменили троих директоров по продажам. Каждый из них был хорошо принят компанией и отлично вписывался в нашу культуру, но ни одному из них не удавалось стабильно достигать наших квартальных целей в плане продаж.

В 2003 году, когда на пятом году существования компании мы стали искать четвёртого директора по продажам, мы познакомились с парнем по имени Марк Крэнни (сегодня он управляет отделом развития рынка в Andreessen Horowitz, связывая компанию и наших клиентов с крупнейшими мировыми корпорациями).

Марк сразу показался нам очень хорошим специалистом и предоставил несколько страниц с контактами тех, кто мог его порекомендовать, если мы захотим в этом удостовериться. Тем не менее, практически все, кто интервьюировал его, отзывались о нём одинаково: «Возможно, он отличный продажник, но он никак сюда не впишется. Это слишком рискованно».

Мы с Беном Хоровицем обзвонили всех, кто мог порекомендовать Марка. Все они подтвердили, что он превосходный директор по продажам, который постоянно добивался отличных результатов.

Но могли ли мы рискнуть, взяв в Opsware, компанию с собственной устоявшейся культурой, настолько непохожего по духу управляющего? Кажется, только мы с Беном были готовы пойти на это — и мы наняли его.

Найм Марка и многих других специалистов по продажам, которых он затем привёл в наши ряды, стал настоящим потрясением для нашей системы. Временами в компании создавалась очень напряжённая обстановка, поскольку культура продавцов сталкивалась с инженерской культурой.

И это напряжение — здоровое напряжение между внешним миром потребительского спроса и давления со стороны конкурентов и нашим укромным внутренним мирком разработчиков — нам было крайне необходимо.

Марк говорил всё как есть, а не так, как мы хотели это видеть. Это создавало напряжение в каждом отделе компании, от инженерного до маркетингового, юридического и финансового. Постепенно наша компания стала более ориентированной на потребителей и наши показатели стали расти.

Со временем культурный дискомфорт сменился взаимным уважением и даже симпатией. В последующие годы мы завоевали сотни клиентов из списка самых требовательных IT-компаний, удовлетворили их нужды с помощью лидирующих на рынке продуктов, обошли очень жёсткого конкурента и стали наращивать заказы и прибыли с высокой скоростью. 

Смелость бросить вызов

Сильные лидеры не просто нанимают людей умнее, чем они сами, или непохожих на них самих. Они также ищут тех, кто будет иметь смелость бросить им вызов, и создают культуру, которая это стимулирует.

Как ни странно, в окружении множества умных людей труднее высказывать своё мнение, особенно молодым членам команды. «Если все эти умные люди считают, что нечто имеет смысл, то кто я такой, чтобы бросать им вызов?»

Чем более опытным сотрудником вы являетесь, тем меньше вероятность, что вас станут критиковать, и тем усерднее вам придётся работать, чтобы создать для этого подходящую атмосферу.

«Он директор — он должен знать, что делает. Я не буду ставить это под сомнение».

Не знаю насчёт вас, но, если бы я был королём, я бы хотел, чтобы кто-нибудь мне сообщил, что я собираюсь пойти по улице голым. Как и король, вы не будете слышать многообразных мнений, если не будете их активно приветствовать — и удерживаться от соблазна безжалостно разнести их в пух и прах с позиции более умного и сильного в ту самую минуту, как их высказали!

Нам в Andreessen Horowitz повезло иметь в своём штате множество очень умных людей, как более молодых, так и более опытных, с которыми мы собираемся вокруг стола и обсуждаем новые стартапы.

Требуется настоящее мужество, чтобы высказать своё мнение, когда всем очень нравится (или, наоборот, не нравится) тот или иной возможный проект, но мы всегда особенно хотим услышать эту непохожую точку зрения.

Мы усердно трудимся над созданием такой обстановки, в которой люди будут высказываться. Лучшие инвестиции часто спорны, и интенсивные дебаты приводят к лучшим решениям.

Тот же принцип применим к решениям в бизнесе.

Ваша задача как руководителя — собрать всех для обсуждения. Если вокруг стола соберутся опытные люди, обладающие смелостью иметь собственное, отличное от других мнение, вы с большей вероятностью придёте к верному решению.

По мере того как ваша компания растёт, вам нужно осознать, что вы должны нанимать непохожих и стремиться построить культуру, стимулирующую и поощряющую конструктивную критику и многообразие мнений.