В чистоте: как сегментация потребителей привела к успеху ClearVue

Стратегия сегментации потребителей О’Кейна, в конечном счёте, оказалась поворотным решением. В то время О’Кейн очень мало знал о сегментации потребителей, но он понял, что вступает в жесткую борьбу.

Мнения

20 января 2013

В 1989 году ClearVue был продуктом с объёмом продаж $60000 в год, реализуемых небольшой стекольной компанией в Массачусетсе, во владение которой вступил Брукс О’Кейн, получивший бразды правления и ответственность за рост бизнеса от своего отчима.

В то время О’Кейн очень мало знал о сегментации потребителей, но он понял, что вступает в жесткую борьбу — настоящая битва Давида против Голиафа. Да, О’Кейн представлял, что у него есть превосходный продукт, но и у него были и превосходные конкуренты. И они не сдались бы без борьбы.

В результате ClearVue оказалась на перепутье. К счастью для компании, О’Кейн выбрал правильный путь, принимая ключевое решение, основывающееся на исследовании сегментации пользователей, что, в конечном итоге, могло бы закрепить место ClearVue в отрасли.

В конце 1980-х рынок очистителей для стёкол имел объем около $160 млн. Существовало три авторитетных игрока: Windex, Glass Plus и SOS Glass Works, которые объединились для контроля 75% рынка. Оставшиеся 25% были заполнены частными брендами и локальными конкурентами. Рынок был зрелым, и более крупные конкуренты обладали многочисленными ресурсами для борьбы с любым новым игроком.

Итак, О’Кейн начал с оценки рынка. Когда он принял руководство в ClearVue, продукт делался в бадье на задворках его стекольной компании. Он никогда не рекламировался, но получил своих немногочисленных лояльных приверженцев. 

Клиенты могли даже написать восторженное письмо, восхваляющее продукт, и придумать для него новое использование. Когда он читал эти письма, то чувствовал, что держит в руках победителя. Но проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, как победить Голиафа отрасли?

Что он сделал?

Продукт: Все начинается с лучшего в своей категории продукта с победным ценовым предложением. ClearVue был лучшим стеклоочистителем и он был дешевле. Другой ключевой особенностью было то, что это бесцветное решение, в то время как продукты конкурентов были окрашены в синий цвет.

Упаковка: Как доказал Стив Джобс с оригинальным iMac, вы можете продать продукт потребления с прибылью, если привлекательно его упакуете.

Брукс вложил деньги в бутылку из более качественного пластика, которая была более прозрачной, и когда заполнил её бесцветной жидкостью ClearVue, выделился среди продуктов-конкурентов. Он поработал с графическим дизайнером, чтобы создать двухстороннюю этикетку, так что люди смогли читать историю ClearVue через заднюю стенку бутылки. Компания могла претендовать на «первого» в отрасли и положить начало тенденции.

Торговый призыв: все любят истории о жертвах несправедливости, и О’Кейн разговаривал с каждым, кто был готов слушать о робких начинаниях ClearVue. После массивного лоббирования он смог получить приглашение на интервью в местном телешоу бостонского телевидения «Chronicle».

Цена: О’Кейну советовали сохранить цену низкой для начала. Так как стеклоочистители были продуктом потребления, низкая цена была важна для поощрения к пробному использованию продукта слишком избалованной ценами публики.

Продвижение, продвижение, продвижение: Брукс сделал коммерческие звонки в местные продовольственные магазины Новой Англии, считая, что они будут самыми подходящими торговыми точками для того, чтобы дать его продукту выстрелить.

Он обращался за советом к отраслевым экспертам, чтобы отточить свою презентацию продукта, и это работало. Через несколько месяцев он получил соглашения с тремя крупнейшими продовольственными сетям в регионе.

После этого О’Кейн даже пошёл стучать в двери Walmart. Когда его традиционные подходы не сработали, он написал Сэму Волтону личное письмо, рассказывающее о том, что он молодой парень, у которого есть убийственный продукт, он просто хочет получить свой шанс. В конце концов представитель Walmart заказал у него 15000 единиц товара.

Все шло хорошо. О’Кейн вырастил ClearVue в многомиллионное дело. Но оставалась одна проблема — пробудилась конкурентная борьба и приходилось бороться с убийственным скидками и продуктами-подделками.

Сегментация потребителей как спасение

У Брукса было два бизнес-направления: основной продовольственный бизнес и автомобильный бизнес. Внешне продовольственный рынок большой, и предлагал больше возможностей для раскрутки бренда. Но, как он обнаружил, конкуренция на рынке продовольственных товаров была жестокой, и потребитель был очень чувствителен к ценам.

Другое дело — автомобильный рынок. Он не был таким же концентрированным, и автомобильные клиенты были не настолько чувствительны к цене. Они были готовы заплатить больше за продукты для ухода за автомобилем, которые работают.

Итак, Брукс сделал то, что стало роковым решением — сконцентрировался на автомобильном рынке. Это было также правильным предложением. ClearVue стал хитом в своём рыночном сегменте и оставался таким, пока не был недавно продан Turtle Wax. Стратегия сегментации потребителей О’Кейна, в конечном счёте, оказалась решением, перевернувшим жизнь.

Как постоянно напоминал нам мой профессор по коммерции в Брэндейсе, «Вы никогда не отберёте обед у Супермена!».

Я думаю, этот урок здесь применим. Избегая долгой окопной войны с национальными брендами стеклоочистителей конкурентов, Брукс дал ClearVue прочную основу, на которой компания смогла вырасти.