Комил Рузаев, KupiKupon: «Потенциал рынка купонных сервисов огромный. Он растет минимум на 40% в год»

О том, как развивается российский рынок купонных сервисов, о бизнес-модели своей компании в интервью нашему изданию рассказал Комил Рузаев, со-основатель и СЕО KupiKupon.

Интервью о стартапах и бизнесе

21 февраля 2013

О том, как развивается российский рынок купонных сервисов и каковы его перспективы, о бизнес-модели своей компании в интервью нашему изданию ToWave.ru рассказал Комил Рузаев, со-основатель и СЕО KupiKupon.

Как сейчас чувствует себя ваша компания?

Хорошо, несмотря на ряд фундаментальных проблем в индустрии. Компания сегодня делает резкий поворот — pivot. Мы создаем сквозную бизнес-модель, которая называется «КупиКупон Поиск», в рамках которой видим решение этих самых проблем. Или даже, скорее, бизнес-задач.

Расскажите поподробнее.

Есть несколько вызовов. Номер один — он больше относится к российскому рынку. Это качество, оказываемых услуг и товаров со стороны бизнес-партнеров. В большом потоке очень сложно отследить поставку качественных услуг.

Более того, у «мерчантов» иногда возникают сложности с пониманием той ответственности,  которую они берут на себя — не начиная работать с купонным сайтом, а именно в своем собственном бизнесе. Сказывается тот факт, что мы зачастую работаем с малыми и средними предприятиями.

Пример: приходит клиент — если он с купоном, то ему могут уделить меньше внимания или оказать менее качественно услугу. Это проблема.

Тем более, что психологически для клиента виноваты вы.

Да, но у нас есть разные инструменты нивелирования этих рисков. Например, мы активно возвращаем деньги — по первому запросу, стараемся делать это намного быстрее, чем конкуренты. За счет этого мы немного уменьшаем этот отрицательный эффект. Тем не менее, продолжаем выстраивать более жесткий контроль и вообще ведем активную работу с «мерчантами», выстраиваем «пайплайн» так, чтобы к нам попадали те, кто готов оказывать услуги качественно.

Сегодня пытаемся с одним тренинг-центром даже оказывать поддержку в обучении организаций: как нужно вести себя с купонаторами. Мы делаем лекции, рассказываем, «брифуем» их. Тренеры их обучают контекстной рекламе, ведению бизнеса и т.д. 

Важный «месседж» для вновь приходящих клиентов: сайт коллективных покупок — это не столько альтернативный канал продаж, сколько инструмент для привлечения пользователей. Фактически мы хотим донести простую мысль: если человек пришел без купона, значит, он уже ваш клиент. А если с купоном, то еще нет — это лид, с которым нужно работать.

А кто ваши «мерчанты»?

Малый и средний бизнес. С крупным особых сложностей нет, он полностью осознает свою ответственность. У больших компаний есть, как правило, и политика отношений с клиентами.

Каков второй вызов?

Он связан с первым. В России средняя маржинальность по товарам и услугам превышает, скажем, прибалтийские показатели раз в пять. Так как мы работаем в семи странах, у нас есть с чем сравнивать. Я имею в виду не нашу маржинальность, а клиентов.

Доходность бизнеса может достигать 300-400%. В итоге мы становимся не источником лидогенерации, а альтернативным каналом продаж.

Вам это не нравится?

С одной стороны, это неплохо. Нет проблемы с возвратом «мерчантов» к нам, для нас это хороший показатель. И конкуренция за наши услуги среди них растет. С  другой стороны, возникает этот вал, где теряется та самая философия, что это лид, а не просто клиент, и с ним надо работать.

А пока — если человек что-то купил и принес прибыль, то компания про него забывает. Как мы с этим боремся, я расскажу чуть позднее — сначала хочу перечислить все вызовы.

Каков следующий?

Это глобальный челлендж. Сама бизнес-модель коллективных покупок нуждается в регулярной подпитке, нужны постоянные маркетинговые инвестиции. Мы сейчас говорим уже не про клиентов, а про нас. Надо всегда привлекать новых пользователей и возвращать старых.

Сегодня уже четко и ясно понятно, что если человек оставил почту, то это еще не значит, что он с вами не на всю жизнь. Есть такое понятие, как lifetimevalue (размер  чистой прибыли, которую компания получает от своего  клиента, за все то время, которое клиент сотрудничает с ней - прим. ред.).

В мире никто его не прогнозирует, но по нашему опыту, в России это примерно шесть месяцев.

Это высокий показатель?

Не очень. Причем у нас еще и частота покупок может быть в два-три раза меньше, чем в развитых странах. В среднем, value в России ниже.

Но в принципе это не негатив — наоборот, значит, есть куда расти. Все слухи, что купонный рынок наполнен и развиваться некуда, сильно преувеличены. Причина как раз в том, что компании перестали инвестировать в рекламу и маркетинг.

Почему же на вашем рынке сейчас такой негативный фон?

Во-первых, из-за того, что делает Groupon на всех своих рынках присутствия. Все связывают его неуспехи с бизнес-моделью, но никто почему-то не говорит об операционном управлении этой компании.

Вам кажется, что там собака порылась?

Не то, что кажется — мы уверены, потому что мы ведем аналитику их деятельности: что они делают, как монетизируют трафик и т.д.

То есть о спаде рынка речи не идет?

Сработали все факторы, в комбинации. Конечно, есть насыщение. Понятно, что рынок рос, потому что были активные вливания. Тем более, рос он с нуля. В такой ситуации любая ниша начинает расти, как ракета.

А потом наступает насыщение, и развитие происходит за счет каких-то других вещей: переманивания пользователей с других рынков, появления новых.

Что думаете про все эти неприятные истории с вашими российскими конкурентами? Они ведь тоже создают негативный фон.

Каждый сервис отвечает за свои поступки. Мы следим за своими обязательствами и действиями, поэтому мы никакого негатива не почувствовали.

А кого вы, кстати, считаете своими конкурентами?

У нас их два. Groupon и Biglion.

Значит ли все это, что традиционная модель купонаторов нуждается в переосмыслении? Вы в принципе начали об этом говорить.

Да, именно это я и называю «пивотом» — по нашему мнению, он предрешит будущее этого рынка. Почему в России произошло насыщение, стабилизация?

На глобальном уровне перестали вливаться инвестиции, M&A-активность напрочь ушла. Так что ничего удивительного нет. На российском рынке наши уникальные предприниматели, по крайней мере, ухитряются осуществлять разные партнерские программы…

«Уникальные» — это вы с иронией?

Нет, почему, серьезно. Зарубежные игроки очень удивляются, когда узнают о наших активностях. Но все-таки это бизнес, где нужны постоянные инвестиции в маркетинг, потому что, конечно, есть определенный уровень отписок, порядка 3% в год.

Не так много.

В целом, да.

И снова про «пивот». Как вы собираетесь менять модель?

Фундаментальный челлендж номер четыре заключается в том, что «мерчантов» в России очень много. И купонные сервисы покрывают максимум 10% от этого числа. Оставшиеся 90% — потенциал для роста. Но классическая бизнес-модель не позволяет их монетизировать, потому что «пайплайн» (воронка продаж - прим. ред.) сделок, который выстраивает каждый купонный сервис, настроен на максимизацию выручки.

В такой ситуации вы не можете размывать какие-то категории огромным числом клиентов, потому что не сможете дать эффект каждому из них. Если вы привлечете 1000 ресторанов в категорию «Японская еда» и у вас возьмут по одному купону каждого, то для вас это будет хорошо, но не для них. А если их будет пять, то у каждого купят по 500.

Получается, это нерешаемая проблема. Вы ведь не сможете поддерживать тысячи клиентов.

Почему, есть решение. Мы взвешивали все эти факторы и пришли к тому, что нам надо выстраивать сквозную модель. Сейчас я скажу про еще один челлендж и объясню, что это такое. Сейлз-менеджеры — это доступ к клиентам, они генерируют нам акции.

Соответственно, если мы хотим больше хороших акций, то должны содержать огромный штат, причем в каждом городе. Дистанционные продажи не покроют его с такой же эффективностью. Так что если мы хотим быть в 100 городах России, значит, во всех них надо содержать офисы. Это огромные операционные издержки.

А как у вас это устроено?

Мы сейчас работаем дистанционно. Соответственно, при построении дистанционной модели издержки растут прямо пропорционально  доходу компании, а часто — и опережая его. Этот бесконечный рост делает модель экономически невыгодной. Значит, надо выстраивать сквозную модель.

Что это такое?

Модель, в которой отсутствует целый ряд издержек, связанных с операционными расходами компании. Мы создали в итоге платформу для самоуправления, которая позволяет клиентам со всей России дистанционно создать акцию у нас на сайте. Ключ в том, что купоны не продаются, а раздаются бесплатно. Деньги нам достаются от «мерчантов».

Если мастерская чинит сапоги, то она сегодня никогда не попадет на сайт купонатора, потому что не принесет тому ожидаемого дохода.

А мы даем ей возможность прийти и рекламироваться за свои деньги — но не на всю аудиторию, а именно на тех, кто находится в непосредственной близости.

По сути, все игроки коллективных покупок в мире являются представителями огромного рынка локальной рекламы. В рамках этой платформы мы раздаем товары бесплатно. Как итог — снижается риск недовольных.

Сразу могу сказать, что конверсия, конечно, ниже, но мы выстраиваем сейчас целый пул новых инструментов, которые позволят сбалансировать всю модель. Качество будет регулироваться пользователями в рамках системы рейтингов.

То есть одновременно у вас будет две платформы — старая и новая?

«Поиск» у нас на домене третьего уровня. У пользователя будет просто выбор — платными или бесплатными купонами пользоваться.

То есть «Поиск» это один из сервисов?

Да. А дальше рынок покажет, какой из сервисов будет более эффективным.

А как вы дошли до этой модели? Она уже где-то применяется в мире?

Платформы для самоуправления уже есть. По-английски они называются self service splatforms. Одну из них, кстати, проинвестировал GoogleVentures. Но широкого распространения они не получили.

Лидирующих платформ в мире около 6-7. Но ни одна не работает в страновом масштабе.

Для вас это такая большая история, я так понимаю.

Да. Но я еще не рассказал, что станет ключом к успеху. «Мерчант» платит не просто за размещение, а за результат, по СРА модели. Он делает предоплату, пополняет счет у нас в системе, а деньги у него списываются по мере того, как он получает лиды, которые выбирает. В их рамках могут быть получены купоны, звонки, имейлы, сообщения и т.д.

Наша технология позволяет «трекить» звонки, переходы на его сайт, «лайки» в его группах. Мы даем ему несколько вариантов — пакетные решения либо просто за лиды. И, что самое важное, это именно оплата за результат.

Также мы позаимствовали несколько инструментов «классифайдс». «Мерчант» имеет определенный функционал в личном кабинете, который позволяет ему увеличить трафик, а соответственно, и объем лидов. Он может покрасить свою акцию, добавить ее в рассылку и т.д. И все это — самостоятельно.

Нет ли тут риска, что придется всех обучать?

Это не риск, скорее, одна из бизнес-задач. Насколько нам известно, больше половины аккаунтов в системах «Яндекс.Директ» и GoogleAdWords «мерчанты» забивают собственноручно. А у них счет идет на сотни тысяч. Поэтому риск есть, да, но все учатся.

И мы эту задачу будем решать — можно создавать свои тренинг-центры, как это делает, например, SEOPult. Мы уже начали это делать. Точно также как и вести работу с существующими клиентами.  

И когда начнет работать платформа?

Она уже работает в рамках beta-теста — около семи месяцев. И мы за это время заработали порядка 30 млн. рублей. Сегодня  в системе примерно 2000 «мерчантов». И мы их привлекли без особого труда, хотя они раньше никогда не размещались на купонных сайтах.

А какие-то гипотезы оказались неверными?

Нам пришлось прогнозировать конверсию, и некоторые наши прогнозы оказались слишком оптимистичными. Когда мы запустили beta, тест показал не совсем те результаты, которые мы закладывали — и все равно они лучше, чем конверсия, которую показывают сегодня поисковые системы, продавая клики. Как показывает практика, наши компании оказываются в два раза эффективнее.

Мы именно даем возможность рассказать о себе локальной аудитории. Более того, мы собираемся помочь клиентам взаимодействовать с аудиторией, которая только заинтересовалась их продуктом или услугой.

Простая ситуация: 1000 человек кликнуло на акцию, 200 совершило какие-то действия. 800 — не совершило, но почему-то кликнуло. С ними надо работать. Мы, конечно, не будем отдавать персональные данные, но работать с ними мы поможем. Это может быть возможность донести до них свой «месседж», спросить что-то.

А технологическое решение ваше?

Да, мы уже год над ним работаем. Был высокий технологический барьер при реализации, потому что мы большое внимание уделяли персонализации, собирали данные о поведении пользователей на сайте и т.д. Все  это для того, чтобы давать им возможность предоставлять персонализированную выдачу — по расположению, по среднему чеку и прочее. Мы считаем, что за этим будущее.

Какие еще тренды видите на рынке?

Кардинальных изменений не видим. Единственное, некоторые игроки искали «пивот» в товарном направлении. Это уход в онлайн-ритейл. Что побуждало их, понятно — огромная аудитория с высокой частотой покупки. И «пивот» заключался в том, чтобы ее захватить.

Вы считаете, это неэффективно?

На рынке несколько больших игроков и несколько нишевых — и с ними конкурировать все равно что начать строить в Штатах второй Amazon без больших инвестиций. Если мы говорим об одном только создании своей логистики, это уже огромные деньги.   

Что-то еще планируете, чтобы удивить рынок?

Если подняться на глобальный уровень, то использование купонных сервисов как программ лояльности для финансовых институтов. Была даже легкая M&A-активность на эту тему за рубежом. Bank of America, Barclays и другие крупные банки либо покупали, либо создавали купонные сервисы — для создания программ лояльности.

Это для них маркетинговый инструмент. Мы разговариваем сейчас с несколькими финансовыми институтами на эту тему. Мне, правда, кажется, что рынок пока не очень готов к этому.

Какова ваша стратегия на ближайший год? Собираетесь привлекать инвестиции?

Мы очень активно будем развивать направление локальной рекламы — наша задача построить игрока номер один на этом рынке с доступом к огромному количеству пользователей по всей России без всяких географических границ.

Да, новый раунд будет, и мы начали работать в этом направлении давно. Я думаю, что весной мы объявим о некоторых изменениях. Рынок огромный, потенциал огромный — никто даже не может сказать, насколько. Он растет минимум на 40% в год.

А инвестиции, которые вы собираетесь привлекать, должны пойти в том числе и на развитие новой платформы?

Конечно. Знаете, в чем ключ успеха? Развивая «Поиск» мы привлечем огромное количество органического трафика. Мы рассчитываем, что это поможет нам решить ту самую задачу по привлечению инвестиций в маркетинг.

В традиционной модели трафик генерируется рассылками, а «Поиск» подразумевает большое количество контента.

Раскрываете ли вы какие-то финансовые показатели?

«Поиск» собрал по итогам прошлого года примерно $2 млн.

А вся компания?

Больше $40 млн. На 2013 год прогнозируем рост порядка 40%.

А 2012 год по сравнению с предыдущим?

Там тоже был рост около 40%.