Как сделать так, чтобы служба поддержки клиентов опять имела значение. Часть 2

Потребители делятся своим опытом, как позитивным, так и негативным, и он будет влиять на принятие решений другими. 

Реклама и маркетинг статьи

6 июня 2012

В наши дни служба поддержки клиентов, кажется, стала несоответствием слов и намерений. Год за годом, клиенты призывают к вниманию, эффективности и коммуникативному ощущению того, что ними дорожат. В конце концов, какова стоимость привлечения клиентов, если само удержание не оценивается? Теперь, с социальными сетями, которые становятся предпочтительным каналом коммуникации среди подключённых потребителей, компании теряют позиции доверие.

Действительность — это тот факт, что потребители делятся своим опытом, как позитивным, таки негативным, и он будет влиять на принятие решений другими. Вопрос — как вы изменяете свою модель обслуживания, чтобы сформировать и регулировать потребительский опыт, который является ценным для клиентов, а также даёт обратную пользу для вашего бизнеса?

Социальные сети — эмоциональная среда, населённая людьми, а не клиентами. Именно по этой причине многие существующие подходы службы поддержки клиентов в социальных сетях эквивалентны верхушкам айсбергов, которые мы видим над водой. Настоящие возможности скрываются ниже уровня воды и, как можно предположить, сверхвнушительные. В рамках этих особых систем мой хороший друг Фрэнк Элиасон осудил службу поддержки клиентов в социальных сетях как провал!

Он, безусловно, поразил всех, включая тех, кто отстаивает изменения изнутри. Чтобы было ясно, я немного опишу смысл его позиции. Для этого, однако, нам придётся отодвинуть дополнительный слой, чтобы продемонстрировать, где пропадает соединение сервиса поддержки клиентов и социальных медиа. Я называю это явление эффектом подковы.

С обеих сторон социальные медиа и служба поддержки клиентов, определённые или развивающиеся внутри организации. В то время как существует каждая из них, они не сосуществуют вместе с процессом, системой, видением или совместной рабочей деятельностью. Позвольте мне пояснить. Сегодня социальные медиа в основном относятся к одной из трёх функций внутри компаний:

1. маркетинг;
2. маркетинговые коммуникации;
3. связи с общественностью.

Социальные медиа, в основном, существуют внутри своих собственных функциональных подразделений и, в основном, оторваны от других подразделений.

Когда клиент пишет компании твит с проблемой, команда поддержки социальных медиа ли не имеет достаточно квалификации, чтобы ответить, или предпочитает концентрироваться только на тех взаимодействиях, которые отвечают их собственным целях или маркетинговым действиям компании.

В любом случае, клиент не видит, да его и не заботит то, кто отвечает за социальные медиа. Он видит только компанию, и он просто нуждается в информативном и чутком отклике.

Даже если у компании есть команда службы поддержки, специализирующаяся на социальных медиа, это часто прогрессивная передняя линия традиционной инфраструктуры — или, если можно сказать иначе, попытка заставить что-то казаться лучше, чем оно есть. 

Когда клиенты вовлечены, их часто побуждают вывести общение в оффлайн, связаться по телефону или электронной почте со специальным представителем, или их просто переправляют на специальный веб-адрес, телефонный номер или адрес почты, чтобы начать процесс сначала через существующие, менее продвинутые каналы.

С социальными медиа с одной стороны и службой поддержки клиентов с другой, разрыв появляется там, где социальных клиентов оставляют на произвол судьбы. Компании должны следить за созданием целостного опыта, где служба поддержки клиентов распространяется на социальные медиа, обеспечивая вовлечение и решение в то время и в том месте, где было высказывание в социальных медиа.

Наглядный пример — Никлас Фемерстрэнд, веб-разработчик, который обнаружил уязвимость в отдельной веб-странце, принадлежащей American Express. Короче говоря, дыра в защите оставляла административную панель веб-сайта широко открытой для любого, кто захочет получить доступ, и предоставляла потенциальное средство для атак, направленных против клиентов AMEX.

Вместо того, чтобы использовать уязвимость, он предупредил AMEX об опасности через канал, которому он доверял при личном и профессиональном общении… Twitter. То, что произошло потом, лишь показывает эффект подковы и объясняет, почему преодоление разрыва как можно скорее принесёт пользу как клиентам, так и компании.

По его собственным словам, Фемерстрэнд ощущает недоверие, когда он не может связаться с компанией в сети, если та поддерживает здесь множественное присутствие. «Когда кто-то добровольно связывается с компанией и неоднократно упоминает слова „уязвимость в защите“ и „хакер“, можно ожидать, что компания будет действовать как можно быстрее».

Если вы проследите за обменом фразами ниже, то увидите, что Фемерстрэнд делал искренние попытки достигнуть того, что, по его мнению, является самым прямым каналом к компании, @AskAmex. Пожалуйста, потратьте минуту, чтобы прочитать каждую строчку сообщений так, чтобы вы могли увидеть и прочувствовать его разочарование, а также мысленно представить себе эффект подковы, который отделяет социальные медиа от службы поддержки клиентов.

Как видите, диалог был бесценным. Бедная ^Courtney…

Фемерстрэнд понятен. Он не хотел быть переправленным в традиционную службу поддержки. Хотя Кортни была нанята для работы в смене @AskAmex, она, очевидно, не была обучена иметь дело с такими ситуациями, и поэтому отлично продемонстрировала эффект подковы.

Поэтому что оставалось делать Фемерстрэнду, когда он настаивал, что хочет помочь компании, но не имеет времени или терпения идти сквозь «джунгли технической поддержки»? Он не только писал в блоге о своём опыте, но также показывал код и повсюду в публикациях предупреждал о проблеме безопасности.

Что такое окупаемость инвестиций в хороший потребительский опыт?

В своей публикации о провале службы поддержки клиентов Фрэнк Элиасон также отмечает, что часть проблем имеет отношение к тому, как сегодня служба поддержки клиентов измеряется или оценивается внутри организации. Традиционные системы оценки, которые уходят глубоко в колл-центры, сегодня используются как базовая модель для полностью новой системы понятий.

К счастью, или к сожалению, подключенные пользователи определяют правила вовлечения и, основываясь на взаимодействии, взаимно обмениваются своим опытом, будь он положительный или отрицательный.

Как объясняет Элиасон,

«Это убеждает меня в провале социальных служб поддержки. На днях кто-то писал мне твит, спрашивая о текущих затратах на телефонные звонки против твитов для службы поддержки. Тьфу! Это — новые медиа, но мы все ещё фокусируемся на старых показателях. Истина в том, что мир службы поддержки был испорчен за многие годы из-за упора на общее время или звонки за час.

Компании не хотят разговаривать с вами, и это показательно. Факт в том, что больше всего они не хотят общаться с вами и в Twitter. Так как они переживают по поводу восприятия бренда, они могут успокоить вас, чтобы вы замолчали. Извините, заставлять молчать ваших клиентов — это не служба поддержки клиентов, и стремление к удобным решениям — это не показатель для нового мира влияния потребителей».

Теперь пришло время новых оценок. И с новыми оценками я не обращаюсь к тем, кто измеряет время решения, стоимость твитов, время ожидания или уменьшение твитов. Возможность увеличенного вовлечения — настоящая возможность для службы поддержки клиентов. Речь идёт не об уходе от клиента или просто решение проблемы.

Речь идёт о создании исключительного и распространяемого опыта! Служба поддержки клиентов может получить выгоду от вовлечении, адвокатов бренда, лояльности к бренду и того, что я называю NPS 2.0 (Net Promoter Score — показатель лояльности клиентов), или SPS (Social Promoter Score — социальный показатель лояльности). Это не традиционный NPS того, ссылается кто-то или нет на продукт компании.

В социальных медиа мы можем видеть, сделал ли кто-то это на самом деле и сравнить с теми, кто явно является общественным критиком. Мы также можем просмотреть тех критиков, которые рекомендуют воздержаться от покупки.

Дополнительно, новые двери, которые открываются перед службой поддержки клиентов и вовлечением клиентов, не просто должны низводить отрицательный потребительский опыт. Например, недавно я летел United Airlines и мне невероятно повезло получить замечательный потребительский опыт в полете из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Я был настолько в восторге от восхитительного внимания к клиентам со стороны одной из стюардесс, в частности, что решил поделиться ним с @United.

Я не удивился, что ответ был похож на цифровой крикет. Но у меня были большие надежды на какую-то форму подтверждения. И даже при том, что я знаю, что это мечты, я хотел бы видеть видимость системы, где эта обратная связь вернётся и к Мэг Кэллан, и к её менеджеру.

Слишком часто социальные сервисы поддержки клиентов сосредотачивают внимание на оптимизации системы и стратегий, чтобы сразиться с потребительским опытом, когда он негативно влияет на социальные потоки. Но я надеюсь, что, если бизнес может обеспечить механизмы, где клиенты, сотрудники и положительный потребительский опыт вознаграждается, большинство людей станет сознательными адвокатами, а не критиками.

Если вам неясно, с чего начинать, просто спросите. Когда Google+ впервые вышел на сцену, до запуска официальных страниц брендов, некоторые компании, вроде Dell и Ford, спросили у пользователей, как они могли бы использовать новую социальную сеть, чтобы более эффективно привлекать клиентов.

В одном случае Майкл Делл лично спрашивал читателей своего профиля, понравилось бы им связываться с о службой поддержки Dell по видеосвязи непосредственно через сервис «Видеовстречи».

Отклик был, как минимум, феноменальным. Клиенты ликовали, что Майкл Делл спросит людей, что они хотят, в то же время демонстрируя, как организация может использовать новые инструменты для улучшения потребительского опыта. Результат — поддержка, лояльность и защита бренда.

Дополнительно, результат одной простой публикации привел к множеству влиятельных публикаций. Я полагаю, что все в этом говорит о состоянии службы поддержки клиентов. Если компании спрашивают, как лучше помочь клиентам, и пресса взрывается в результате, хорошо… как минимум, мы на верном пути.

Смыкание подковы социальных потребителей для создания замкнутого цикла равносильно полноценному опыту. Определение места сервиса поддержки пользователей здесь не цель. Улучшение службы поддержки клиентов и предоставление интегрированного опыта не только помогут клиентам почувствовать свою значимость, но также организуют конкурентное преимущество.

В конце концов, компании, которые инвестируют в удержание и приобретение клиентов, чтобы предоставлять положительный потребительский опыт, независимо от платформы, будут укреплять взаимоотношения и лояльность, дополнительно, способствовать организованной пропаганде.

Читать часть 1